Home » Nieuws

Rob Schmitz, van de SW naar het museum – en weer terug

Geplaatst op 04-03-2021

Het SW-Journaal plaatste een interview met Rob Schmitz. Een mooi artikel over de loopbaan en drijfveren van de directeur van NLW Groep.

Hij bedacht en organiseerde een van de succesvolste tentoonstellingen die ooit in een Nederlands provinciaal museum te zien was. Daarvóór was hij directeur in de SW en nu is hij dat ook weer. Rob Schmitz over een wandeling door het Vondelpark, de afstand tussen staf en werkvloer, en de inhaalslag van NLW Groep.

Ik sprak u eerder namens SW-Journaal in 2013, toen u directeur was in Venlo bij WAA Groep. Wat bent u daarna gaan doen?

Rob Schmitz: "Aan het eind van dat jaar ben ik daar weggegaan na zes jaar en ging ik interimmanagement doen. Dat wilde ik al wat langer, maar toen heb ik dat serieus opgepakt. Ik had al twee eigen bedrijfjes, Adia en Switch, en deed in drie of vier branches opdrachten. De laatste opdracht vóórdat ik bij NLW Groep terecht kwam, was een heel bijzondere. Ik werd interim-directeur bij het Limburgs Museum, toevallig ook weer in Venlo. Daar moest de organisatie op de schop worden genomen en daar heb ik leiding aan gegeven. Het was de eerste – en waarschijnlijk ook wel de laatste – keer in mijn leven dat ik een tentoonstelling heb georganiseerd. Dat was wel apart, heel wat anders dan een SW-bedrijf leiden."

Was dat toevallig die enorm succesvolle tentoonstelling van een jaar of twee geleden over Evert Thielen? Daar ben ik ook geweest. Maandenlang liep het storm.

"Ja, die was het. Ik had als opdracht om de organisatie om te bouwen, maar de achterliggende gedachte was dat de medewerkers zelf zouden ontdekken wat ze in hun mars hadden. Daarom stelde ik voor om een relatief kleine tentoonstelling, die al gepland stond, op een heel ander plan te tillen. De mensen ontdekten zo wat het museum aan kon.

Thielen is van oorsprong een Venlonaar, al gebiedt de eerlijkheid te zeggen dat hij op zijn tweede al naar Den Haag verhuisde. Hij heeft dus niet zo heel veel met Venlo, maar dat hebben we in de pr een beetje geholpen. Voor Limburgs-Museumbegrippen was het een ongekend grote tentoonstelling. Behalve qua organisatie vraagt dat natuurlijk ook de nodige centjes. En waar haal je die dan vandaan? Dat is in museumland altijd de vraag. Er moet altijd overheidsgeld bij. Wat dat betreft lijkt het wel een beetje op de sociale werkvoorziening.

Maar wat wij in Venlo konden bewijzen, is dat je aan een tentoonstelling ook wat geld kunt overhouden. We trokken ongeveer honderdduizend betalende bezoekers. Het was niet de goedkoopste tentoonstelling, dus we hadden een toeslag gevraagd op het normale kaartje. Het leidde ertoe dat het Limburgs Museum dat jaar voor de eerste keer in zijn bestaan geld overhield. Dat kan dus wél. Voor de organisatie was het een goede ontdekking: je kunt ook anders naar je eigen markt kijken." 

Ik herinner me van die tentoonstelling vooral de drieluiken van plint tot plafond. En super gedetailleerd. Fantastisch.

"Ja, klopt inderdaad. En het grappige is dat ik nu nog regelmatig contact heb met Evert Thielen. Hij is nu weer met zo’n heel groot werk bezig en af en toe stuurt hij mij een update. Hij is dus weer helemaal teruggekropen in zijn atelier, weg van de bekendheid, en schildert acht uur per dag zeven dagen per week. Hij verwacht over vier jaar klaar te zijn met dat werk. Hij is een soort monnik."

Wat was precies uw eigen rol in die tentoonstelling?

"De zittende directeur ging met pensioen. Ik nam het van hem over en we spraken af dat dat een mooi moment was om de organisatie te veranderen. Deze tentoonstelling lag al op de plank, maar was gepland voor slechts één of twee zalen. Dat was nog geen zesde van wat jij uiteindelijk gezien hebt. Ik ben met de conservator naar Amsterdam gegaan, omdat daar een van de eigenaren woonde van een werk van Thielen dat wij graag wilden laten zien. En tijdens dat bezoek ontdekte ik dat er een hele wereld schuilging achter die Evert Thielen. Er kwamen allerlei namen en begrippen voorbij. Het gesprek ging veel verder dan dat ene werk.

De eigenaar woonde in een prachtig oud pand vlakbij het Vondelpark. Samen met de conservator liep ik na afloop door het park naar de tramhalte. In die wandeling van twintig minuten werd het idee geboren voor de tentoonstelling. Ik zei tegen haar: 'Weet je wat we doen? We doen het helemaal anders. We gaan dit zo groot maken als ook maar enigszins mogelijk is.' Het zijn van die maffe momenten die je af en toe in je leven meemaakt. En dan moet je het ook gewoon gaan doen. Binnen een paar dagen was dat geregeld. Het was spannend, ik had nog nooit zoiets gedaan, maar het was heel bijzonder. En gelukkig goed gegaan."

Had u zelf iets met kunst voordat u bij het Limburgs Museum aan de slag ging? Of bent u gewoon goed in groot denken?

"De Limburger schreef [in maart 2019, red.]: 'Cultuurbarbaar ziet brood in Evert Thielen'. Dus nee, ik heb totaal geen kunstachtergrond. Van huis uit ben ik bedrijfskundige, dus daar zit weinig kunstzinnigs in. Maar dat hoeft geen handicap te zijn, want dan kun je er van een afstand naar kijken. Het maffe is dat het wel degelijk iets met me gedaan heeft, dat ik een paar jaar in zo’n museum heb rondgelopen. Ik ben me voor het eerst in mijn leven gaan interesseren voor geschiedenis en hoe dingen in elkaar steken. En dan leer je vreselijk veel. Voor mij persoonlijk is dat misschien wel het mooiste wat ik eraan heb overgehouden. Ik lees nu veel meer over dingen waar ik vroeger nooit over las. In de bibliotheek liet ik de geschiedenisschappen altijd links liggen, maar nu vind ik het hartstikke interessant om te lezen hoe ze vroeger over dingen dachten. Dat is een winstpunt voor mezelf geweest."

Kreeg u naar aanleiding van het succes bij het Limburgs Museum aanbiedingen van andere musea om het kunststukje te herhalen?

"Jawel, dat wel. Het regende verzoeken om eens te komen praten bij musea die een andere richting wilden inslaan. En op twee andere plekken had ik daadwerkelijk aan de slag gekund. Dat was medio 2019. Maar ik had me juist in die periode voorgenomen om eens even goed na te denken over wat ik wilde gaan doen. Ik ben tweede helft vijftig, wat wilde ik nog graag? Ik had dus niet meteen de behoefte om meteen over te stappen naar een nieuwe uitdaging. En als je dan een paar maanden niet ingaat op verzoeken, dan vinden ze al snel andere mensen. En dat is ook prima.

Maar vervolgens kwam ook NLW voorbij. En dat is heel raar, maar dan begint toch een ander vaatje te kriebelen. Daar zag ik kansen, dus ik ging praten. En ziehier het resultaat: nu zit ik toch weer in de SW. Na Diamantgroep en WAA Groep is dat de derde keer voor mij."

Bij NLW was ook wel wat ruimte voor verbetering, volgens mij. Ze lagen daar een paar jaar behoorlijk met elkaar overhoop, met name de directeur en de ondernemingsraad. Ook iets waar De Limburger regelmatig over schreef. Wat voor bedrijf trof u aan?

"Het ligt iets genuanceerder, maar er was inderdaad veel onrust en onduidelijkheid over de koers richting de toekomst. Er was discussie tussen bestuur, ondernemingsraad en de directeur. Dat zijn altijd lastige dingen. Toen ik binnenkwam, was duidelijk dat de directeur met pensioen ging. Wat ik aantrof, en het is niet verrassend dat jij dat terughaalt, is dat er wat reparatiewerk te doen was tussen OR en bestuur en directeur. Maar weet je, dat is eigenlijk helemaal niet zo ingewikkeld geweest."

Dat klinkt verrassend, want er had al de nodige mediation plaatsgevonden.

"Klopt, maar weet je wat in zulke situaties heel vaak aan de hand is? Als mensen niet meer naar elkaar kunnen luisteren, dan horen ze niet meer wat de ander zegt. En als één partij weggaat en er komt een andere partij binnen die met een andere toon, op een andere manier of met een andere inhoud het gesprek aangaat, dan kunnen ze opeens wel weer naar elkaar luisteren. En dat gebeurde hier: binnen no time concludeerden we allemaal dat we hetzelfde wilden met dit bedrijf en met al die doelgroepen. We wilden kijken hoe we een gezamenlijke toekomst konden krijgen. En dan heb je heel snel weer een gezamenlijk punt. En kom je al redelijk snel ook weer in een normale werksituatie terecht. Ik ben hier op 1 oktober 2019 begonnen en binnen een maand of twee kon iedereen weer door één deur en was men bereid om elkaar te helpen."

Wanneer vertrok uw voorganger?

"Hij vertrok op 14 oktober 2019. We hebben dus een heel korte overdracht gehad met een paar prima gesprekken en daarna nam ik het over. De weg lag toen open om opnieuw te beginnen."

Welke opdracht hebt u meegekregen?

"Mijn opdracht bestaat uit drie onderdelen. Ten eerste rust: brengen in de tent, dat vonden ook bestuur en OR belangrijk. Twee: de goede dingen doen in een jaar met uitdagingen dat voor de deur stond – en toen had nog niemand van corona gehoord. En drie: de koers voor de toekomst bepalen. Die laatste opdracht was voor mij dé reden om voor NLW te kiezen, want we wisten dat er een andere koers nodig was dan die op dat moment gevaren werd. Er moesten dus echt acties ondernomen worden om deze organisatie verder te leiden. De derde opdracht was de belangrijkste, maar daarvoor moeten de eerste twee wel geregeld zijn, want anders kom je aan de derde niet eens toe."

In hoeverre heeft corona roet in het eten gegooid?

"Toen corona opdook, hadden we opdracht één gelukkig al voor elkaar. Er was inmiddels een goed contact tussen OR, dagelijks bestuur en ondergetekende. Wat betreft de tweede opdracht gooide corona inderdaad roet in het eten. Sterker nog: alle plannen gingen overboord. We waren van plan om heel veel projecten buiten de deur te gaan doen. In plaats daarvan kwamen we van de ene op de andere dag in een overlevingsscenario terecht. Wat we wel hebben kunnen doen – en dat is de mazzel geweest van het feit dat een paar mensen hier niet zo snel van het padje raken –, is heel snel schakelen. We hebben een team van vijf of zes medewerkers opgericht, dwars door de organisatie heen, die dagelijks overlegden. Want ik hoef jou niet uit te leggen dat dit soort dingen voor onze doelgroep misschien wel drie keer zo spannend is als voor iemand anders. Daarom moesten we ons dus heel goed verplaatsen in die doelgroep.

We trokken heel snel de conclusie dat we open zouden blijven tot het medisch echt niet meer verantwoord zou zijn. Andere SW-bedrijven maakten daar andere keuzes in, maar voor ons was de drijfveer niet eens zozeer het bedrijfseconomische, maar veel meer de wetenschap dat de helft van de mensen een sociaal leven heeft dat NLW is. Als je dat afpakt, pak je mensen ook alle controle en alle zekerheden af. Dat is levensgevaarlijk. Daar kwam bij dat in de eerste fase een van onze aandeelhoudende gemeenten het meest donkerrood kleurde qua aantallen coronabesmettingen van heel Nederland. Daar was de paniek enorm, en dus moesten we onze mensen dicht bij ons houden. De onrust was binnen de doelgroep heel groot. We namen heel snel extra maatregelen. Veel mensen stuurden we vanwege hun fragiele gezondheid en bijbehorende risico’s naar huis, maar we hielden wel enkele keren per week contact met ze. Zo mogelijk gingen ze thuis aan de slag.

Kortom, in plaats van commerciële plannen te gaan uitvoeren, stortten we ons op de operationele uitvoering. Het gekke in de coronatijd was dat sommige van onze opdrachtgevers het juist extra druk kregen. We maken bijvoorbeeld mondkapjes voor derde partijen. En omdat we veel mensen naar huis hadden gestuurd, zijn kantoormedewerkers in de productie aan de slag gegaan. De vertegenwoordiger en het MT-lid zaten gezellig samen schakelkasten te monteren. Een neveneffect daarvan was dat de afstand tussen staf/kader enerzijds en de werkvloer veel kleiner is geworden. Ze gaan nu heel anders met elkaar om. Het zijn nog meer collega’s geworden. En dat maakt het nu veel makkelijker om elkaar te begrijpen, elkaar te vinden en samen dingen op te lossen.

En hoe gaan jullie te werk in deze tweede coronagolf?

"In de zomerperiode schaalden we af, dat wil zeggen dat mensen met een gezondheidsrisico weer wat meer naar het werk kwamen. Nu zijn er echter weer mensen naar huis. Verder volgen we uiteraard alle aanwijzingen van het RIVM en de overheid. Helaas zien we nu [half januari, red.] dat het aantal besmettingen in Noord-Limburg weer fors oploopt. We treffen dus extra maatregelen, bijvoorbeeld tot treurens toe vertellen wat mensen wel en niet moeten doen. Elke dag opnieuw, ook al is het eigenlijk niet leuk meer. Maar het moet. Mensen tegen zichzelf beschermen, daar komt het op neer.

Ik vind deze tweede golf spannender dan de eerste. Die eerste golf konden we corona buiten de deur houden, maar nu brengen mensen het toch af en toe mee naar binnen. We zijn in Nederland met zijn allen privé wat soepeler met coronaregels omgegaan. Dat voelen wij nu nadrukkelijk terug."

Hebt u ondertussen nog aan de nieuwe NLW-koers kunnen werken?

"Ja. Dat is eigenlijk heel natuurlijk gegaan. Oorspronkelijk was de bedoeling dat we het complete plan van de nieuwe koers vóór de zomer van 2020 zouden opleveren, zodat de gemeenteraden er voor hun zomerreces een klap op zouden kunnen geven. Maar al in februari zagen we dat we dat niet zouden redden vanwege corona. Ik denk dat zowel de gemeenten als NLW er achteraf blij mee zijn dat we iets meer tijd hebben genomen, want anders was het kwalitatief niet stevig genoeg geweest. Een voordeel was dat we veel stakeholders vanaf het begin konden meenemen in het proces. Denk aan gemeenteraadsleden, burgeradviesraden, de OR, staf en kader natuurlijk, vakbonden, algemeen en dagelijks bestuur. We vertelden iedereen waar we mee bezig waren en stuurden bij op basis van hun input. We hebben geluisterd naar wat ze vonden en dat verwerkt in het plan. Dat heeft ertoe geleid dat het oorspronkelijke plan, dat we eigenlijk al snel in grote lijnen klaar hadden, hebben kunnen bijschaven. In oktober 2020 lag er een plan dat iedereen ziet zitten."

De Limburger schreef in die dagen: '‘NLW wordt een bedrijf waar aangesloten gemeenten diensten kunnen afnemen, de SW blijft open voor opdrachten van bedrijven en andere gemeenten, en er is niet gekozen voor een sterfhuisscenario.' Dat is wellicht wat kort door de bocht samengevat, maar tegelijkertijd klinkt het ook niet heel schokkend.

"NLW koos een jaar of vijf geleden voor de koers van sterfhuis. Dus men koos voor alleen SW en vervolgens langzaam kleiner worden en opheffen. Dat was ook de opdracht van de vorige directeur. Twee jaar geleden is echter gezegd: 'Eigenlijk is dat niet slim, want met het oog op de Participatiewet is een voorziening voor bepaalde doelgroepen wel degelijk nodig.'

Toen is ervoor gekozen om toch dóór te gaan. En nu hebben we er zelfs voor gekozen om te kiezen voor een gezonde toekomst en voor wat daarvoor nodig is. De opdracht was 'alleen SW en als het niet anders kan mensen van de Participatiewet erbij'. De nieuwe koers is ten eerste SW uitvoeren. Ten tweede gaan we in het kader van de Participatiewet aan gemeenten een prijs-kwaliteitverhouding bieden waar ze blij van worden; voor hen zijn we dus 'preferred supplier', maar we willen ook alle onderdelen van de Participatiewet aankunnen. En ten derde gaan we enkele diensten puur commercieel in de markt zetten. De achterliggende gedachte is dat we daarvoor kennis en kunde in huis hebben én het is een katalysator om ons bedrijf te veranderen. Want we zullen zó weerbaar moeten zijn dat we onszelf overeind houden. We willen niet meer elk jaar aan het gemeentelijk infuus liggen."

Wat is een voorbeeld van de commerciëlere aanpak?

"Ik kan er twee geven. Wat er al staat, is een heel simpele. We verlonen nu per maand zo’n duizend mensen onder verschillende cao’s. Een aantal organisaties heeft ons nu gevraagd of wij ook hun verloning kunnen gaan regelen. Natuurlijk kunnen wij dat. Dus we breiden onze salarisadministratie uit.

Een meer tactisch-strategisch doel is om bedrijven te helpen die behoefte hebben aan arbeidscapaciteit. Of dat nu iemand is met een afstand tot de arbeidsmarkt en hoe duur per uur zo iemand is, dat interesseert ze vaak geen biet. Hun doel is om hun producten de deur uit te krijgen op de goede tegen de juiste kosten. Wij kunnen die bedrijven garanderen dat ze hun gewenste output halen, mits wij de uitvoering helemaal zelf mogen regisseren. We kiezen vervolgens voor een combi van mensen met een afstand en reguliere mensen om die productie-output te realiseren. In feite worden we dus een concurrent van reguliere uitzend- of detacheringsbureaus. Die vorm van dienstverlening heb ik elders ook al eens opgezet en was erg succesvol. NLW is dan in feite een commercieel bedrijf dat zich kan meten met reguliere arbeidsmarktleveranciers. Bij WAA kende die opzet zijn hoogtijdagen in de aanloop naar en tijdens de Floriade 2012 in Venlo. Daar plaatsten we honderden mensen en bovendien stroomden veel mensen structureel uit de uitkering en zelfs uit de SW."

Ik kan me een constructie herinneren waarbij een aantal groenbedrijven de handen ineensloeg.

"Klopt, dat was een spinoff, maar de basisgedachte is dat wij uitkomst bieden als een bedrijf arbeidsmarktcapaciteit nodig heeft. Wij regelen dat, tegen een reguliere prijs. Alleen doen wij het beter dan anderen, want in tegenstelling tot die anderen garanderen wij met onze populatie output. Zoiets staat er natuurlijk niet vandaag of morgen, maar we gaan het wel stap voor stap invoeren."

NLW speelt hiermee relatief laat in op de Participatiewet. Voor mijn gevoel zijn er wel enkele jaren verloren gegaan.

"Er was inderdaad eerst een ander scenario en er is hier vanaf 2015 best veel geëxperimenteerd. Sommige dingen lukten, andere mislukten. In 2019 hebben de gemeenten gezegd: 'We hebben wellicht tijd verloren, maar we willen alsnog een andere koers. Maak gebruik van de kennis die inmiddels elders in Nederland is opgedaan en gebruik die om met een goed plan te komen.' Dus ja, we hebben tijd verloren, maar we hebben daardoor wel gebruik kunnen maken van elders opgedane ervaringen en kennis. En nu beginnen we een inhaalslag, absoluut. In 2021 en 2022 moet dit allemaal worden gerealiseerd. Het gaat om een hele grote organisatieombouw, waarbij mindset en cultuur wellicht de belangrijkste factoren zijn: Hoe gaan we met elkaar om? Wat is eigenaarschap? Hoe gedraag je je dan?"

In de krant sprak u over 'een verbouwing, maar wel met fluwelen handschoenen'.

"Ja, mooie woorden, hè? Die 'fluwelen handschoenen' heeft de journalist ervan gemaakt. Maar wat ik ermee bedoelde, is dat we echt dingen anders gaan doen, maar we moeten ons daarbij wel realiseren met welke doelgroep we werken. Je moet ze nooit overvragen, dat gaat en mag niet. Je moet je te allen tijde realiseren dat veranderen voor iedere werknemer waar ook ter wereld spannend is, maar voor onze doelgroep nog veel spannender. Dus we moeten er met verstand van zaken mee omgaan.

En wat ik ook bedoel met een fluwelen aanpak, is dat de politiek in de regio geen beslissingen moet nemen waarvan ze de gevolgen voor de doelgroep onvoldoende overziet. Soms verwordt een SW-organisatie tot een politiek dossier. Dat kan in mijn optiek nooit de bedoeling zijn. 'Fluwelen handschoenen' was dus ook een hint aan de politiek: 'Blijf met je handen af van onze doelgroep. Het zijn mensen, geen dossiers.'"

Tot slot. U bent interim-directeur bij NLW Groep. Hoe lang gaat het duren?

"De bedoeling is dat als de ombouw achter de rug is mijn opvolger – die we nog moeten gaan zoeken – de zaak overneemt. Dat zal over een paar jaar zijn. Het moet iemand zijn die niet per se heel goed is in verbouwen, maar wel in bestendigen en stabiliseren. Want de komende twee jaar worden hectisch en dat vraagt andere competenties dan van een directeur die meer moet bestendigen."

Artikel uit SW-Journaal, februari 2021. Tekst: Stan Verhaag, foto: Lé Giesen